缺少远见（质量问题）

远见是指洞察未来而决定企业将要成为什么样的企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实反映了将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。缺少远见就导致把质量排斥在战略之外，这样企业的目标及有限顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变思维方式，创造不断改进质量的环境。

没有以顾客为中心（质量问题）

误解顾客意愿、缺少**为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司着迷于准时传递，努力把准时从42%提高到92%，然而令管理者惊讶的是公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。国外一家公司生产对不满意顾客提供全部赔偿，公司为此付出了代价，但输入却直线上升，员工的流动也从117%降至50%。

管理者贡献不够（质量问题）

调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理**都有一个共识：质量管理**的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。只动嘴或公开演说不适合质量管理，管理者必须参与质量管理有关的每一个方面工作并持续保持下去。在一项调查中70%的生产主管承认，他们的公司现在花费更多的时间在改进顾客满意的因素上。然而他们把责任授权给中层管理者，因而说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗。

没有目的培训（质量问题）

  企业许多钱花费在质量管理培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。例如，员工们学习了控制图，但不知道在哪里用，不久他们就忘记所学的了。可以说，没有目标，没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。（质量问题）

缺少成本和利益分析

  许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本（如担保）和容易的成本（如培训费），而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进带来的潜在利益。例如，不了解由于顾客离去而带来的潜在销售损失等。国外研究表明：不满意的顾客会把不满意告诉22个人，而满意的顾客只将满意告诉8个人。减少顾客离去率5%可以增加利润25%-95%，增加5%顾客保留可以增加利润35%-85%。

组织结构不适宜（质量问题）

 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。如果企业还存在烦琐的官僚层次和封闭职能部门，无论多少质量管理的培训都是没有用的。在一些企业中，管理者角色不是很清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权利斗争，质量小组缺少质量总体把握，结果是争论和混乱。扁平、放权、跨部门工作努力对质量管理的成功是必须的。成功的企业保持开业的沟通形式，发展了全程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明：放权的跨部门的小组所取得的质量改进成果可以到达部门内的小组所取得得成果的200%到600%。（质量问题）

质量管理形成了自己的官僚机构

在质量管理活动中，通常把质量管理授权于质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物渐张大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。

缺少度量和错误的度量（质量问题）

缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如：选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产带来了极大的质量问题。企业没有参考对比就如同猎物在黑夜里打猎物，其结果只是乱打一气，偶然有结果，更可能是巨大的损失。公司需要与质量改进有关的绩效度量手段，包括过程度量和结果度量。成功的公司都以顾客为基础度量和监测质量改进的过程。

报酬和承认不够（质量问题）

战略目标，绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要的意义和行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。

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