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内容简介：
　　如是说
　　我个人从事管理工作多年，也因公或求学在欧美、日韩、新港等多地来往，发现国与国、人与人、企业与企业之间，之所以有优劣良窳之分，都无关乎人种、地区或智商之别，其根本原因均在思想或意识，动辄相去千里。孙中山先生尝言："国者人之积,人者心之器。"当属至理。
　　迩近在国内，人人倡导学习型组织，甚至揭橥学习型城市。顷刻之间，各个企业或职场员工莫不汲汲于管理知识的研读或教育训练的参与。事实上，培训工作可概分为三个层次：
　　（1）管理思想的启发
　　（2）管理工具和方法的推介
　　（3）管理效果的追踪
　　惟不少企业总在工具、方法上热衷引进，囫囵吞枣，**终却成效有限。我管窥所见，自?整个企业，由**高主管以迄基层员工，大多未能在基本思想与行为规范上着力，徒然东施效颦，也是难以奏效。由于因缘机遇，目前我得以滥竽咨询管理工作，增长见闻，极愿利用各种课程与咨询之便，与国内各地管理工作**，切磋交流，庶几可将我经年幸获之阅历提供给发展中的我国企业参考，反馈给曾经育我哺我之社会，愿能为我国经济的腾飞，为21世纪成为中国人的世纪贡献一份薄力。
　　要成为工商**，除锻炼自己的掌控能力[洞察力/思考力/决策力/组织力/指导力/执行力]外，更需要塑造我们的根本性格[沉稳/细心/胆识/积极/大度/诚信/担当]。
　　内容目录：
　　**部分辅导
　　一、人力资源就是"人财"（HumanCapital），不仅仅是"人才
　　从"职务薪"到"绩效薪"现在是"技能薪"，在市场中可以与人竞争的技能才是"有效技能"。
　　技能薪的基本要素："技术单位"、技术的熟练度、薪酬与职务、员工的年资
　　反思：
　　．公司对员工（干部）的技能没有评量，说不出"差距（缺口）"。
　　．很多主管自己对下属的技能养成没有什么贡献。
　　二、辅导是像教练一样，主动提升员工的生产力，而不是他们有了问题，我们再解答。
　　反思：
　　．一般主管没有好好地辅导手下，因为没有时间/怕面对他人/不了解手下的工作？
　　．员工表现不佳或令人不满意时，公司没有针对地检讨，他们也没有压力。
　　建议作法：如何建立"辅导员"制度?员工（干部）的养成及"行为规范"的编制。
　　三、辅导是一个系列的动作，甚至要利用整合**。
　　通才主管带领专业部属，其原理就跟"乐团指挥"（Conductor）一样。
　　辅导的公式:观察行为+发现差异+与员工（干部）对话+说明重要性
　　提出改善意见+示范演练+陪同作业+追踪=辅导
　　反思：很多公司对员工（干部）的辅导，缺乏一个完整的架构体系，显得松散而零落。
　　建议作法：如何针对以上问题来筹备培训中心与编制辅导教材（手册）。
　　四、辅导一个员工不仅仅是一项工作或任务，它还需要一些技巧，才能做得很好。
　　鼓励员工主动要求辅导，比我们去调查他，其效果要增大10倍。
　　改善行动可以用辅导的方式，要求员工自行解决。
　　反思：是不是每一个主管或部属有不同的"考核方法"和"辅导重点"。
　　第二部分激励
　　五、激励的概念与作用
　　心理学与生理学上的解释/激励在组织中的积极与消极作用/国人不重视激励的背景分析
　　六、激励的操作考虑
　　依据不同的时间/依据不同的空间/依据不同的对象/依据不同的事理/依据不同的文化
　　七、激励的广义范围
　　从随机的形式到系统的制度、从个人的用心到组织的**、从工作、家庭到社会参与
　　八、激励的模糊地带情感与职业伦理/团伙与人际关系/力挺与山头主义/呵护与纵容包庇
　　九、常用的激励工具或方法
　　和物质有关的奖金、股权等/和精神有关的教育、产业发展等/和思想有关的道德、价值观等
　　十、激励模式：
　　激励模式Ⅰ自己发散出一种激励效果：
　　·态度上：从容地处理一些突发状况或紧迫事件；安静地面对一些浮躁的措施或行动。
　　·工作上：凡事不要能拖就拖，一拖再拖；对下属的工作不要不闻不问，任他（她）自生自灭。
　　·行为上：注意你的服装仪容、声调步伐、精神状态、形象坐姿。
　　激励模式Ⅱ你对他人的作为能影响一个人的工作士气。
　　·生活上：观察下属是否有异常行为并采取适当措施。
　　·作业上：主动询问部属的工作问题或瓶颈（困难）；建立"无事不可谈"的良好沟通管道。
　　·习惯上：不要总是固定地与少数人讲话或交流；不要整个会谈（议）只听见你一个人的声音
　　激励模式Ⅲ有些激励则要依靠公司组织的整体表现
　　·制度上：用人或提干尽量依据公平合理的考核结果；不应给予干部过多的特权，甚至包庇纵容。
　　·环境上：注意办公室或工厂的地址、光线、噪音、温度、整洁、空间。
　　·精神上：提供快捷可行的投诉管道；举办家庭聚会、团体出游、运动竞技等这样的温馨活动 
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