温州创升电气有限公司代理销售：施耐德电气、ABB、西门子、LS、产电、欧姆龙、三菱、富士、常熟开关等全球各**，有交流接触器、直流接触器、小型断路器、塑壳断路器、框架断路器、双电源切换开关、按钮开关、接近开关 行程开关等各种低压电气。

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施耐德

施耐德电气有限公司(Schneider Electric SA )是**500强企业之一， 1836年由施耐德兄弟建立。如今，它的总部位于法国吕埃，施耐德电气公司是全球能效管理领域的**，为100多个国家的能源及基础设施、工业、数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，在住宅应用领域也拥有强大的市场能力。2012财年，施耐德在全球的总营收达到240亿欧元，在100多个国家拥有超过140，000名员工。

经营之道

每个人都想要长命百岁，每一家企业，也都想成为百年老店。一家企业就像是一个人。为了达成这个目标，无论是人，还是企业，都需要明白自己的养生之道。

正确的企业养生之道是什么呢？企业的哪些方面，是衡量健康度的重要指标呢？

管理学家弗雷德蒙德·马利克曾经总结过一个理论。他认为有六个重要指标来检验企业的健康度：市场地位、创新力、生产力、对优秀人才的吸引力、支付能力和流动资金、盈利能力。

这六个标准，是一张企业的体检报告表。

我们光了解健康状况还不够，还需要知道该如何改善体质，如何锻炼。我认为改善企业健康的三个比较主要的因素是战略、节奏和人。

战略

我们必须对自己的企业提出五个哲学上的**问题：我是谁？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？这是一个企业安身立命之本。只有明确知道自己的定位，才能够制定出相应的发展战略。

这五个问题的答案很复杂，即使对企业特别了解的人，也很难在短时间内给出答案。

这里面涉及到的项目太多。市场定位、目标客户群、行业动态、企业自身的长处和短板，林林总总，需要一个长期的调研过程，才能够有一个全局的理解。我不是说回答了这五个问题就一定成功，但不回答这五个问题的企业一定不会持久。

回答上面的问题，除了知道自己要做什么，很重要的一点就是还要搞清自己不做什么。

很多人对企业养生之道有一个误解，认为我只要扩张，就是养生。这是不对的。把企业做大，并不代表能把企业做强。就好像一身肌肉的健美**和寿星之间不能划等号。

短期来看，我们确实可以制订一些让企业迅速壮大的举措，用一些单纯的增长数字来取悦老板或董事会，但却无法让企业保持可持续性发展。我见过太多企业，在发展初期劲头十足，但没过几年就陷入危机，甚至破产。究其原因，正是因为他们混淆了“做大”和“做强”之间的区别，缺乏前瞻性和全局眼光，只顾盯着增长数字而忽略了其它因素。

必须要指出的是，战略和目标不可混为一谈。

有的企业老板，一提战略就是“超越XX”、“打败XX”、“N年内做到行业**”等口号。这是目标，不是战略，本质上仍旧属于一种同质化的竞争。战略体现出来的，是企业与竞争对手的不同，以及根据这个不同所衍生出的独特策略。简单来说，我们要做的是自己，看的是市场与客户。

还有一个重要方面就是，发挥自己的优势，以及如何取长补短。每个企业都有自己独特的优势，有自己的DNA，我们要做的就是如何**程度地发挥这个优势。

对于企业的短板，我们通过寻求战略合作的方式，取他人的长来补自己的短。

我们有很多很好的战略合作伙伴，他们各自有自身独特的优势，跟他们的合作，使施耐德在行业上、市场上和对客户的服务上做得更好。

人才

一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限。只有不断有新人加入，企业才能够永葆青春。公司必须充分利用自身优势和公司文化，建立人才管理机制，通过人才本土化、国际化、多元化的一系列培养计划，不断提高内部人才专业能力、管理能力和创新能力，建立人才梯队，吸引并留住人才，这才能成为企业发展的原动力。

所以，如何才能够吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。

识别人才，一般是通过三个方面：HeadGUTHeart，译成中文就是头脑、胆略和心胸。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其**后一点特别重要。

在人才培养上，施耐德有一个3E理论，即education（培训）－从课堂学、Exposure（展示）－跟别人学和Experience（经验）－从做中学。我们认为在人的成长和发展过程中培训的效果只占10%，指导和展示占20%，而**的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验。所以培养人才**的方法是给他一个实战的舞台。

留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。施耐德电气敢于进入中国，敢于任用包括我在内的这么多中国人在关键位置，敢于让施耐德电气成为本土化**的外企之一，这就是包容的力量。

节奏

缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏上。

所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。《选择卓越》中说：“你是否成功，取决于你的选择。而选择的关键，就在于节奏。”

譬之于人体，就是你的消化能力。你是否健康，取决于你吃什么东西，而吃什么东西的关键，就在你是否能消化成营养。市场高 潮期不贪吃冒进，低潮期不固步自封，不随波逐流，这才能真正做到“以我为主”。

西南航空就是保持节奏的典范。它的经营策略非常稳健，避开与其它航空业者的竞争，选择与地面运输业竞争，坚决不买大型客机、不飞国际航线、不与其它航空公司联营，**按照自己的节奏和步调行事。它一方面要求自己每年都实现盈利，即使在整个行业都处于亏损时，同时强调在景气时期保持克制，避免扩张过快，损及公司的盈利和文化。

在9·11后航空业面临长期困难的大背景下，西南航空还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。

我们可以看到，许多百年老店会始终以自己为主，坚定不移地执行着既定策略，顺境不骄纵“守”得住，逆境竭力坚持不妥协，保持稳定的节奏。

今年3月20日，某太阳能电力公司宣布破产，这代表了光伏业的低迷。为什么一个在2006-2011年收入由44.9亿元飙升到202亿元的明星企业，会发生这样的事？

因为它失去了自己的节奏，不顾市场规律和企业自身实力开始冒进，多头出击。比如其在2007年投入非晶硅薄膜电池生产线，结果后来发现没有竞争力；再比如未能准确预测到光伏行业隐藏的危机，利润率破零，造成发电越多，亏损越多的尴尬局面。这是一个典型的拼命变大结果未能变强的企业失败案例。

以上三点，就是我所理解的企业养生之道。

从长期来看，我们必须从整体上去把握，把企业视为一个有机整体，它的种种要素互相影响牵制。我们应该审慎、细致地关注企业状况，就像是一位医生，遵循一个特定的检验体系，定期为病人检查身体，并针对隐患或明症进行预防与治疗。惟有如此，才能确保企业持续健康。

在施耐德进入德力西以后，有一次采访，我把胡成中（德力西集团董事局主席）拉到身边。他说他是来做陪衬的，我说不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，让我们两家企业的磨合变得无比顺畅，成为外企民企合作的典范，值得所有企业老板去学习。

现今**，能源问题已成为制约经济高速发展和环境保护的核心因素，施耐德电气一直致力于改善客户在电力领域的绩效和日常生活水平。作为能源优化领域的****企业，施耐德电气集团业务包括5大市场：能源和基础设施、工业、数据中心和网络、楼宇以及住宅等领域提供产品和服务。　

优秀的员工是这一战略的根基，他们构成了一支热衷开拓、锐意进取的团队。我们还提供所有级别的在岗培训，能够根据技术和客户需求的变化来拓展和调整员工的技能。

全球**的专业实力，本地合作伙伴式的服务：

目前，施耐德电气在100多个国家开展业务，我们的产品和服务遍布**各地，符合各国的标准和规范。

我们每年将销售额的5%投入研发。遍布**的6,500名研发团队成员一直致力于为用户提供更多的价值。智能电力技术已在施耐德电气成为现实，而我们还在不断地创新，以优化其应用，其中已经包括嵌入式智能、无线网络、VDI解决方案以及因特网控制和监测。

由于我们的生态设计、生态生产和生态增效流程，我们有91%的生产和物流基地获得了ISO 14001认证。我们的解决方案可以满足**苛刻的安全性、可靠性、能效及环境要求。我们帮助客户以更少的能源和原材料消耗来实现更大量、更有效的生产。我们还提供设备全寿命期技术支持。

我们的目标

利用以下条件，成为全方位解决方案和服务的**提供商：

■我们对客户应用的深入了解。

■市场上**为全面的产品、软件和服务阵容，而且可以**简便地进行组合以形成有效的体系结构。

■专注于客户满意度、创新和承诺的企业文化。

施耐德电气是法国的工业先锋之一。**500强企业，全球**电工企业。

19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业**。

19世纪

1836年：施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂（71），两年后他们成立了Schneider & Cie。

1891年：已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，对自身进行了改革创新。

20世纪前50年

1919年：通过欧洲工业和金融联盟（EIFU），施耐德在德国和东欧建立了基地。在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。

二战后：施耐德逐渐停止武器制造，转向建筑、钢铁和电力行业。为了实现公司业务的多样化以及打开新的市场，施耐德进行了整体的结构重组。

20世纪后期

1981-1997年：施耐德电气抛开一些非战略活动，继续将重点放在电力工业上。为了贯彻实施这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE电器、实快电力和梅兰日兰分别于1988年、1991年和1992成为施耐德电气集团的成员。

1999年：通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。1999年5月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。改名之后的施耐德电气采取加速发展、提高市场竞争力的战略。

2000-2005年：随着自身结构的发展和公司合并政策的贯彻，施耐德电气在新的市场细分中进行了自身定位，这些市场细分包括：人机对话、不间断电源（UPS）、运动控制、声音数据图像系统、传感技术、建筑自动化和安全（如Digital、Crouzet、Clipsal、MGE不间断电源系统、TAC、Kavlico、Andover控制等）等。

2007年2月1日，Clipsal奇胜并入Schneider施耐德电气公司，被整合为施耐德电气智能终端事业部。奇胜，一个****的装置电器品牌，1920年创立于澳大利亚，是澳大

利亚排名**的装置电器品牌，在亚洲是**的电工产品品牌。奇胜是全球5大电工品牌之一，并在全球十多个国家和地区设有生产基地和研发中心。奇胜品牌的产品广布于家用、通讯、工业和自动化行业，产品种类达到20,000种之多。自此，施耐德又成功迈出一个重大的飞跃。

2007年3月6日

近日，施耐德电气宣布完成对美国电力转换公司 （Nasdaq：APCC）（APC）的收购，合并协议中的各项事宜均已圆满结束。

2010年

阿海珐集团的配电业务被施耐德电气收购。

施耐德电气公司以其驰名全球的四大主要品牌，为全**的客户提供完善的解决方案、全系列的产品和元器件以及周到的服务，开发了五大市场：能源与基础设施、工业、建筑和民用住宅，数据中心和网络。这些全球**品牌包括——梅兰日兰、美商实快电力、TE电器及奇胜开关，还有强有力的本地化品牌以及在各自领域广受认可、已成为**品牌的**品牌,另外还有阿海珐（注：2010年阿海珐的配电业务被施耐德电气收购）。

作为被**广泛认可的**品牌，他们保证了客户能够得到高品质、高安全性、高收益的产品和相关的服务，以及由施耐德电气提供的卓越服务。

中国改革开放的总设计师邓小平同志早年在法国留学时，就曾在施耐德电气前身的工厂工作过。80年代起，施耐德电气逐渐脱离了非电力业务，将战略重点重新聚焦于电气领域。施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全**130多个国家拥有84,866名员工，197家 工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。

施耐德电气于1979年进入中国，目前在华已经拥有6000名员工，4个分公司，42个地区办事处，14家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，400多家代理商和全国性的销售网络。自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的平均增长率高达35%，2004年完成销售额56.97亿人民币。随着在中国业务的成功开展，施耐德电气更加重视在中国的发展，并愿意以进一步的商贸合作为中国的开放和现代化建设作出贡献。

施耐德电气运用所拥有的优势，将自己定位为创新解决方案的**。我们有三大运营优势：效率、增长和人力。

在效率方面：施耐德电气将继续利用现有的方法和资源，如六西格玛、倾斜生产和质量与价值分析等，同时对业务流程和IT系统进行转型，与外部合作伙伴建立全球核心系统。**后，公司将重新调整其在欧元使用国家的资源和成本投入，以实现二者之间的平衡。

在增长方面：施耐德电气将缩短市场进入时间，发展新的、**而增长潜力更大的业务活动（如建筑自动化和安全、安全电源、服务和超终端配电），并寻求高速发展地区的区域扩张。同时，公司也将在一些潜力较大的地区继续执行目标业务战略。这些地区在战略上非常合适集团的核心业务。

在人力方面：施耐德电气将采取更大举措来确保员工的健康与安全、开发人才并挖掘员工所具有的企业家潜质。

总之，这些活动计划将使施耐德电气成为客户的好伙伴、雇员的理想公司、投资者资金的好去处和社会的合格企业公民。

可持续发展的承诺

致力于可持续发展行动

施耐德电气的使命是“展示**的新电气**”。显然，这说明了集团追求进步与勇于承担责任的态度。

可持续发展

可持续发展战略已经融入到集团的企业计划中。自2001年致力于这一进程以来，集团一直承担着社会、环境责任，并在社会中发挥着重要的作用。每年，集团都要为股东、员工、顾客、供应商和社会制定前进目标。

集团的业务特色使它能够为客户提供解决方案以应对环境方面的挑战。在发达国家，集团正在启动高级能源管理解决方案；在发展中国家，集团正推出让每个人都可轻松使用电力的解决方案。

可持续发展：一项政策

2002年，施耐德电气精心制定了“责任原则”，该原则成为执行集团政

策时的框架参考。

2003年开始，施耐德电气签署了联合国发起的“全球契约”（也叫全球合同），2004年发布了集团**份可持续发展报告。

专注的企业

2002年，集团成立了可持续发展部。

第二年，又成立了可持续发展理事会，负责制定年度发展计划的主要目标。

另外集团设立了可持续发展委员会来落实既定目标，并确保集团一直履行承诺。

折叠施耐德主要电器产品

双电源切换开关、 气动元件、变频器、软起动器、断路器、继电器、接触器、稳压器、仪器仪表、建筑电器等二类机电及高中压元件、双电源转换开关、电脑保护神、充电机避雷器、 绝缘子、主令电器、光电开关、接近开关、电磁器、制动器、隔离开关、电源、调压器、倒顺开关、负荷开关、跌落式熔断器、控制器、启动器、电容器、补偿器、防爆电器、热电偶、温控仪、电阻器、接线端子、变压器、互感器等一系列电器。

施耐德电气

■2007年销售额达到170亿欧元

■在106个国家拥有超过105,000名员工

■通过销售合作伙伴，解决方案行销于190个国家

■在25个国家有超过7000 名研发人员

■有200多个贴近客户的工业基地

对客户业绩的贡献

施耐德电气在创新、质量和效率方面有着宏伟的战略，同时积极开展合作和并购业务以拓宽自己的产业阵容。施耐德电气在使电力应用更为安全和便捷的同时，以更全面、有效的解决方案系列服务于市场需求，并开发定制增值服务。

优秀的员工是这一战略的根基，他们构成了一支热衷开拓、锐意进取的团队。我们还提供所有级别的在岗培训，能够根据技术和客户需求的变化来拓展和调整员工的技能。

全球**的专业实力，本地合作伙伴式的服务

目前，施耐德电气在100多个国家开展业务，我们的产品和服务遍

布**各地，符合各国的标准和规范。

我们每年将销售额的5%投入研发。遍布**的6,500名研发团队成员一直致力于为用户提供更多的价值。智能电力技术已在施耐德电气成为现实，而我们还在不断地创新，以优化其应用，其中已经包括嵌入式智能、无线网络、VDI解决方案以及因特网控制和监测。

由于我们的生态设计、生态生产和生态增效流程，我们有91%的生产和物流基地获得了ISO 14001认证。我们的解决方案可以满足**苛刻的安全性、可靠性、能效及环境要求。我们帮助客户以更少的能源和原材料消耗来实现更大量、更有效的生产。我们还提供设备全寿命期技术支持。

目标

利用以下条件，成为全方位解决方案和服务的**提供商：

我们对客户应用的深入了解。

市场上**为全面的产品、软件和服务阵容，而且可以**简便地进行组合以形成有效的体系结构。

专注于客户满意度、创新和承诺的企业文化。

公司**计划

一直以来，施耐德电气通过三年一次的公司计划，推动和实施公司战略。“一个施耐德电气”公司计划（One）使我们从一家产品供应商，成功转型为产品与解决方案并重的全球能效管理**。2012年开始的新公司计划Connect，将让我们在One 的基础上更上一层楼！

Connect 包括四大转型和12项行动计划，其实施旨在使One 更强大，可复制，更持久，从而进一步巩固公司的转型。同时，Connect 将为所有利益相关方带来更大价值，推动One 的深入发展，携手共赢高效之路。

现在，就让我们在Connect 的指引下，心系客户（Connect to Customers），胸怀四海（Connect Everywhere），人和为本（Connect people），高效为先（Connect for efficiency）！

One，开启我们的效率之旅。Connect，让我们赢得高效。